Les métiers clés de la planification Supply Chain : maximiser la performance et l'alignement opérationnel

​​Le S&OP (Sales and Operations Planning) est un processus de gestion qui permet d’aligner les différents départements d’une entreprise – ventes, marketing, production, logistique, finance – autour d’un plan commun. Il assure une synchronisation efficace des opérations avec la stratégie d’entreprise, en tenant compte à la fois des besoins du marché et des capacités de production. Il assure ainsi le pilotage de la bonne exécution du plan stratégique de l'entreprise que ce soit à un niveau "groupe" ou à un niveau "marchés". 

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Chez Groove, nous sommes spécialisés dans l'identification et le recrutement de talents qui jouent un rôle clé dans le processus S&OP. Que ce soit des ingénieurs, des diplômés d'écoles de commerce, des profils juniors ou des leaders expérimentés dans la conduite du changement et l'implémentation du processus, nous trouvons les experts qui contribuent à la réussite et à la transformation de votre chaîne de valeur.

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Définition et objectifs du processus S&OP

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Le Sales & Operations Planning est un processus de pilotage d'entreprise à moyen-long terme (12 à 24 mois) et de décision périodique d'ajustement à court terme, visant à établir un consensus entre :

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1. Des objectifs de ventes et de distribution : Sales

2. Des capacités internes et externes de réalisation de l'entreprise (capacité de production, ressources, sous-traitance structurels, logistique, etc) : Operations Planning

3. Et des objectifs financiers (Chiffre d'Affaires, rentabilité, coûts, trésorerie, etc)

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Le but est d'accéder à un plan de production et de distribution unique, réalisable et partagé par toutes les parties prenantes du processus garantes de la performance de l'entreprise

Pour aller plus loin dans la vision long terme et l'intégration, on parle de IBP (Integrated Business Planning). Il s'agit d'une évolution stratégique du S&OP qui relie les objectifs financiers et stratégiques à un horizon de planification plus long. L'IBP connecte les plans financiers et stratégiques aux opérations. Cela implique des ajustements dans la stratégie globale en fonction des dynamiques de marché, des investissements, et des priorités de croissance.

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Les composantes du S&OP

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Le S&OP repose sur une série de composantes interdépendantes qui doivent être rigoureusement orchestrées pour garantir une planification efficace :

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1. Prévision de la demande : Identifier les tendances du marché et anticiper les besoins futurs des clients. Cela inclut également l'innovation et le lancement et la gestion des cycles de vie des produits.

2. Capacité de production : Ajuster les volumes de production en fonction des ressources disponibles (machines, stocks, main-d'œuvre, etc.).

3. Planification des approvisionnements : Assurer la disponibilité des matières premières et des produits nécessaires à la production, en optimisant les flux logistiques.

4. Gestion des stocks : Maintenir un niveau de stock optimal pour éviter les ruptures tout en minimisant les coûts de stockage.

5. Synchronisation des flux d'information et physiques : Garantir que les informations sur la demande remontent à travers toute la chaîne d'approvisionnement pour ajuster rapidement les décisions opérationnelles.

 

Ce processus est itératif et se déroule généralement de manière mensuelle, chaque cycle nourrissant le suivant pour une amélioration continue.

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Les 5 cycles du processus S&OP

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L’implémentation d’un processus S&OP réussi repose sur cinq cycles interconnectés. Chacun de ces cycles joue un rôle fondamental dans l’alignement des objectifs et la coordination des équipes au sein de l’entreprise avec le but de réconcilier les Sales et les Opérations 

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1. Le cycle de la collecte des données & de la vie des produits  (Data Gathering Cycle)
   Ce premier cycle consiste à collecter et consolider les données provenant des différents départements : ventes, marketing, r&d, production, logistique et finance. Ces données incluent l'évolution du portefeuille produits, l'innovation, les prévisions de vente et les plans de production réalisés, les stocks disponibles, ainsi que les contraintes de capacité. L'exactitude de cette étape est cruciale, car elle constitue la base de la prise de décision pour les cycles suivants.

2. Le cycle de la demande (Demand Planning Cycle)
   Au cours de ce cycle, les prévisionnistes vont challenger les informations de vente et de marketing, produire des analyses sur les tendances du marché pour fournir des premières hypothèses aussi précises que possible. Cette étape prend en compte les promotions, les fluctuations saisonnières et d’autres facteurs externes susceptibles d’influencer les ventes. L’objectif est d’établir un consensus sur le volume de ventes attendu pour la période à venir.

3. Le cycle capacitaire (Supply Planning Cycle)
   Une fois la demande définie, l’équipe de planification des opérations se penche sur les capacités de production et les contraintes logistiques. Ce cycle vise à déterminer si les ressources disponibles (machines, main-d'œuvre, matières premières) sont suffisantes pour répondre à la demande prévue. Elle établit des projections des besoins d'approvisionnements. Si des écarts sont identifiés entre la demande et les capacités de production, des ajustements sont proposés (augmentation des heures de travail, changements dans la chaîne d'approvisionnement, etc.).

4. Le cycle de la réconciliation (Pre-S&OP Cycle)
   Lors de ce cycle, les différents plans (vente, approvisionnement, production, etc.) sont réconciliés pour garantir que les objectifs de chaque département sont alignés. Ce cycle permet de repérer d’éventuels conflits entre les prévisions de vente et les capacités de production, et de résoudre ces déséquilibres en amont de la réunion S&OP finale. C'est aussi le moment où les équipes proposent des scénarios alternatifs pour gérer les écarts.

5. Le cycle d’examen exécutif (Executive S&OP Cycle)
   Le dernier cycle est une réunion avec les équipes de direction. L'objectif est de valider les plans consolidés et d'apporter des ajustements stratégiques si nécessaire. Cette étape est essentielle pour obtenir un alignement à tous les niveaux de l'entreprise et pour s'assurer que le plan est en phase avec la stratégie globale. C’est également lors de ce cycle que les priorités peuvent être réajustées en fonction des objectifs financiers ou des conditions du marché.

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